Bestuurders zijn geen crisismanagers

Als de coronacrisis, de aardbevingsproblematiek, de toeslagenaffaire en de vluchtelingencrisis ons iets duidelijk maken is het wel dat onze bestuurders geen crisismanagers zijn. Dat vindt Gert-Jan Ludden, expert in crisisbestrijding.

Bestuurders polderen teveel, zijn zich veelal niet bewust van de urgentie van de zaak, communiceren vanuit de reputatiegedachte en zijn niet opgeleid om onder stressvolle omstandigheden de juiste besluiten te nemen. Dit is niet zo verwonderlijk, omdat crisisbeheersing een vak is, dat je er niet zo maar even bijdoet. Het vereist specifieke vaardigheden, kennis en vooral ervaring en daar zijn bestuurders niet goed voor toegerust. Onderzoeksrapporten tonen aan dat het in de bestuurlijke leiding en coördinatie van rampen en crises vaak misgaat. Dat leidt met enige regelmaat tot een vroegtijdig vertrek van een burgemeester en/of minister. Vervolgens staan er nieuwe en onervaren bestuurders aan het roer die in dezelfde valkuil stappen. Het ligt voor de hand om bestuurders niet meer met deze complexe taak te belasten. Laat de aansturing van een crisisteam over aan een professional. Een goed opgeleide en ervaren crisismanager die fulltime met deze materie bezig is.

Eindverantwoordelijk
Neem een voorbeeld aan grote bedrijven. Daar heeft een crisismanager (Emergency Manager) de leiding en het mandaat tot het nemen van besluiten in crisissituaties. De bestuurder blijft eindverantwoordelijk, faciliteert de crisismanager en functioneert daarbij op ‘gepaste’ afstand. De crisismanager heeft zelfs de bevoegdheid om de bestuurder als instrument in te zetten in zijn of haar operatie. Bijvoorbeeld door invulling te geven aan de crisiscommunicatie of aandacht te besteden aan de slachtoffers en/of nabestaanden. Wat betekent dit dan in de praktijk voor het optreden van het openbaar bestuur in crisissituaties?

Deskundige met veelal een operationele achtergrond
Bij rampen en crises op lokaal niveau zal het gemeentelijk beleidsteam niet meer door de burgemeester, maar door het hoofd van de afdeling crisisbeheersing/openbare orde en veiligheid van de gemeente worden aangestuurd. Een functionaris met veel praktijkervaring, een operationele mindset en kennis van zaken. Binnen de Veiligheidsregio zal niet de burgemeester van de grootste gemeente, maar de directeur Veiligheidsregio het regionale beleidsteam voorzitten. Een ervaren crisismanager die van wanten weet. Wanneer we bij nationale crises opschalen naar het Rijksniveau, wordt er een Ministeriële Commissie Crisisbeheersing (MCCB) geactiveerd. Die commissie zal dan niet door de premier of de minister van Justitie en Veiligheid worden voorgezeten, maar door de Nationaal Coördinator Terrorismebestrijding en Veiligheid (NCTV). Een deskundige met veelal een operationele achtergrond. Wanneer je voorts het Landelijk Operationeel Coördinatiecentrum (LOCC) integreert met het Territoriaal Operatiecentrum (TOC) van de krijgsmacht tot een professionele crisisorganisatie die verantwoordelijk is voor de bovenregionale operationele coördinatie, dan ontstaat er een crisisstructuur die veel effectiever is met een meer dienende rol voor bestuurders.

Steeds complexer en sluimerend van karakter
Juist omdat rampen en crisissituaties steeds complexer en sluimerend van karakter worden, vereist het bijbehorend leiderschap een hoge mate van kwaliteit en professionaliteit. Dat mag niet worden onderschat, het kan (extra) slachtoffers voorkomen. De coronacrisis is een harde leerschool geweest en heeft onmiskenbaar aangetoond hoe ongemakkelijk en reactief bestuurders hebben gefunctioneerd. Men liet zich leiden door de dominantie en tunnelvisie vanuit de (medische) wetenschap en verschool zich daarachter wanneer het mis ging. Echte crisismanagers hadden hier het verschil kunnen maken. Het is de hoogste tijd dat crisisbeheersing als een vakdiscipline wordt erkend. Bestuurders moeten dan wel over hun eigen schaduw heenstappen en de moed tonen een stapje terug te doen. In dat opzicht kunnen we veel leren van het bedrijfsleven. Een mooie en concrete invulling van de nieuwe en open bestuurscultuur. Dit in de wetenschap van ‘iets wat je zelden doet, doe je zelden goed’.

Deel dit artikel via: