Binnen de bedrijfsvoering van de nationale politie is de afgelopen jaren een veranderbeweging ingezet. Daarmee is een start gemaakt naar meer zelflerend vermogen, flexibiliteit en wendbaarheid. Toch is er nog geen sprake van een lerende organisatie die structureel aandacht heeft voor ‘leren leren’, blijkt uit onderzoek van de Universiteit Utrecht, in opdracht van het WODC.

Met de vorming van de nationale politie in 2013 is de bedrijfsvoering georganiseerd in het Politiedienstencentrum (PDC). Dat levert 24/7 producten en diensten aan politiemedewerkers om ze te ondersteunen in hun politiewerk. Dat gaat om diensten als HRM, facilitair management, financiën, informatiemanagement, ICT en communicatie. De Commissie Evaluatie Politiewet 2012 (ook bekend als de Commissie Kuijken) concludeerde in 2017 dat juist het toewerken naar een gecentraliseerde bedrijfsvoering taai is gebleken. De aandacht was vooral gericht op het harmoniseren van de systemen van de voorheen 26 korpsen. Daardoor kwam er rigiditeit in de bedrijfsvoering van de politie en dat stuitte op weerstand bij de eenheden. Om te komen tot een hoger niveau van dienstverlening van het PDC is er vanaf 2017/2018 een brede veranderbeweging ingezet. Deze is nog in volle gang. Dit onderzoek heeft in kaart gebracht in hoeverre de bedrijfsvoering anders is gaan werken en wat er nodig is om verder te ontwikkelen.

Zelflerend vermogen, flexibiliteit en wendbaarheid
De veranderbeweging rondom de bedrijfsvoering binnen de politie omvat veel verschillende initiatieven. De onderzoekers identificeren daarin drie centrale elementen: zelflerend vermogen, flexibiliteit en wendbaarheid. Uit het onderzoek blijkt dat het ophalen en gebruikmaken van gebruikerservaringen vaak al goed vorm krijgt. Zeker bij de pilot-fasen van projecten en binnen afzonderlijke projecten komt dit element van zelflerend vermogen goed op gang. Ook komt er meer ruimte voor flexibiliteit. Voor specifieke taken of teams is er al vaker toegesneden dienstverlening als de situatie daarom vraagt. Daarnaast kunnen beleid, bedrijfsvoering en operatie samen in korte tijd veel voor elkaar krijgen als er een duidelijke opdracht is en er geïnvesteerd wordt in nauwe samenwerking. De toevoeging van een stroomstootwapen aan de uitrusting van 17.000 politiemensen is daar een voorbeeld van.

Nog geen structurele aandacht voor ‘leren leren’
Toch kan er nog niet gesproken worden van een lerende organisatie die structureel aandacht heeft voor ‘leren leren’, aldus de onderzoekers. Dat komt in de eerste plaats doordat de veeleisende buitenwereld telkens aandacht vraagt en leidt tot nieuwe opgaven voor de politie. Het daarop inspringen om problemen op te lossen, is deel van het DNA van de politie. Daaromheen wordt er veel geleerd op individueel en groepsniveau, waarbij ervaringen en kennis rondom een specifiek project gedeeld worden. Dit garandeert echter niet de borging ervan in de organisatie.
Ten tweede is leren nog geen vast onderdeel van de manier waarop mensen in de organisatie met elkaar omgaan. Door dit gebrek aan structurele inbedding van het leren bestaat het risico dat kennis verloren gaat als medewerkers de organisatie verlaten.

Duidelijke keuzes en gedragsverandering nodig
Om de ingezette beweging verder te ontwikkelen zien de onderzoekers verschillende aanknopingspunten. Zo moet de politietop duidelijke keuzes maken in welke bedrijfsopgaven aandacht en capaciteit verdienen. Dit ook met het oog op hoeveel veranderingen de organisatie de komende jaren aankan en welke veranderingen prioriteit hebben.
De gewenste veranderbeweging moet uiteindelijk leiden tot gedragsverandering van politiemedewerkers rondom leren. Structuren die het leren vergemakkelijken en borgen zijn daarvoor nodig. Maar ook het geven van rust en ruimte om te leren en het belonen voor goede initiatieven.
Een continue verbetering van de bedrijfsvoering vraagt dat tijdelijke initiatieven worden ingebed in cultuur, structuur en processen van de organisatie.